Em 2017, foram registradas mais de 970 operações de Fusões e Aquisições (M&A - Merger and Acquisition) no Brasil. E o setor de tecnologia lidera o número dessas transações, com cerca de 170 delas, de janeiro a novembro do ano passado, segundo dados de um relatório mensal da Transactional Track Record (TTR), agência que monitora o setor de M&A. Esse número, bastante significativo, representa uma mudança no paradigma econômico do nosso País, afinal o mercado nacional de fusões e aquisições no segmento de TI tem se mostrado cada vez mais maduro, e já é referência em transações entre fornecedoras de ERPs, e até potenciais unicórnios da próxima geração de startups.

Mas, em contrapartida, para as empresas de TI que atuam especificamente com serviços e como integradoras, o número de aquisições e fusões ainda é tímido. Isso porque a grande maioria delas é de pequeno e médio porte, com costumes familiares ou com sócios executando funções operacionais sem estarem preparados para isso, o que dificulta muito o crescimento delas. Quando essas companhias passam por um processo de fusão e aquisição, o desafio se torna ainda maior. Somente o processo de adequação da contabilidade e fiscal, por exemplo, representa um grande desafio, pois essa área, em especial, seja por falta de conhecimento ou baixa adoção das melhores práticas estabelecidas pelo mercado, acaba sendo colocada em segundo plano, muitas vezes terceirizada com pequenos escritórios contábeis.

Outra questão crítica para o M&A é que muitas delas não formalizam seus relacionamentos com empregados, clientes e fornecedores, o que acarreta em mais trabalho para "arrumar" a casa antes da venda. A informalidade que predomina na administração dessas empresas acaba criando uma cultura que se choca com modelos de negócios mais maduros, criando grandes distorções nos resultados reais das empresas.

Como agravante está a divisão das tarefas entre os sócios que compõem o board. Devido ao tamanho dessas companhias, os sócios, muitas vezes, acumulam atividades executivas para as quais não foram preparados, como diretoria de vendas, administrativas e de entregas; e, como não podem cobrar resultados um dos outros, acabam criando várias empresas dentro da mesma. Esta forma de administrar acaba gerando resultados baixos, crescimento pífio e o pior, deteriora o relacionamento dos sócios e visão de futuro da empresa.

Por estarem tão perto dessas operações, os sócios acabam desenvolvendo a postura de donos, não executivos, o que atrapalha tomadas de decisões críticas, como demitir um funcionário ou mesmo a própria venda da companhia. Quando o processo de aquisição é finalizado, o choque cultural é inevitável, pois esses sócios precisam parar de pensar como proprietários para pensarem como executivos e líderes. E é por esses motivos que um processo que nos EUA, por exemplo, leva de três a seis meses, em média, para ser realizado, aqui levamos quase um ano para concretizar, entre negociações, propostas e contrapropostas, avaliação e adequação dos ativos, até a assinatura dos contratos.

Diante disso, deixo alguns conselhos para quem está considerando passar por processo de M&A voltado a empresas que atuam com serviços e integradoras de TI: ajuste a sua contabilidade e área fiscal; formalize seus relacionamentos; crie e implemente políticas de compras e de vendas; defina os papéis dos sócios como executivos, se não existir posições para todos, crie o conselho de sócios; tenha um plano de crescimento real para os próximos cinco anos; profissionalize a empresa, reduzindo o número de familiares; crie a cultura de resultados, tenha resultados medidos mensalmente pelo Ebitda; tenha um orçamento e seja rigoroso com ele; tenha austeridade nas despesas e custos; e crie objetivos de geração de caixa mensal.

Seguindo esses passos, as chances de sucesso aumentam significativamente. Boas vendas!

 Diretor de M&A da Cast group

Source: Jornal do Comércio UOL - Brazil